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    中國雄鷹企業如何飛越國門

    中國雄鷹企業如何飛越國門

    財富中文網 2021年11月04日
    只在本土飛翔的,就算不上雄鷹

    在《財富》每年發布的世界500強榜單上,中國企業正以前所未有的速度占領榜單上的名額。在2020年實現了歷史性突破,中國企業上榜數量首次超越美國上榜企業。今年,中國上榜企業的優勢還在進一步擴大。

    浙江省于2019年實施了“雄鷹計劃”,旨在培育和發展本地頭部企業陣營,要在綠色石化、汽車制造、數字經濟等六大領域培育世界競爭力的一流企業。

    在2021年《財富》世界500強峰會上,特別設置了“雄鷹企業對話世界500強”討論環節。在這個環節中,浙江長龍航空有限公司董事長劉啟宏、物產中大集團副總裁楊正宏、GE全球副總裁、GE中國總裁向偉明,和人民控股集團有限公司董事長鄭元豹,與《財富》(中文版)進行了對談,一同討論了雄鷹企業的國際化發展戰略,以及創新對于企業基業長青的決定性作用。

    圖片來源:財富中文網

    為了簡潔及表述清晰,對話經過編輯。

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    《財富》(中文版):各位所在的雄鷹企業在規模上都已相當可觀,中國經濟體量非常之大,守著中國市場就有足夠的生意可以做,再加上近幾年國外環境波詭云譎,各位的雄心有沒有國界?還是認為中國企業仍然要走出去,如果走出去,如何走?劉總,你是航空公司代表,疫情對你們有比較大的打擊,你對國際化戰略怎么想的?

    劉啟宏:確實,雄心無國度。民航業在全球,無論是對國民經濟還是對地方社會發展,都是一個重要的國家戰略產業。民航業對構建全球交通命運共同體,和構建人類服務命運共同體起到了關鍵的推動作用。在聯合國剛開完可持續發展交通大會,我們國家主席習近平親自作了大會發言,說明了交通對全社會、全人類的迫切性和重要性。

    長龍航空身處交通業,圍繞國家戰略“一帶一路”的發展,我們架起空中橋梁,為兩地服務,包括從人流、物流、信息流和貿易等等,起到了很好的帶動作用。全球各個國家都有自己的航空公司,說明了航空業對地方經濟的帶動作用。

    長龍航空聽起來比較陌生,我們是2010年后(創立)的航空公司,我們在2013年底開始客運投入,但我們在同類航司中是發展得最快的,不管是規模上還是品質上。在規模方面,長龍通過短短八年積累,規模已經達到了60家,在63家航司中已經正式進入前十。特別是在民航實現高質量發展以來,五類的考核,我們都是行業的佼佼者。通過服務,我們也得到了“走出去”沿線國家的一致好評,旅客空中服務體驗也得到了很好的認可。

    《財富》(中文版):問一下物產中大集團的楊先生,物產中大是最早走出去的企業之一,能具體講講接下來對國外戰略的想法嗎?

    楊正宏:物產中大作為老牌的國企,通過這些年的持續創新有很好的發展。我們在全球70多個國家和地區都有合作,海外機構有100多個。在過去的2020年,我們的進出口額達到了113億美元,與上年相比增長了47%,今年同比例增長更多。

    我們盯牢國際國內兩個市場,用好國際國內兩種資源,進行資源整合,起到了非常好的作用。舉個例子,去年2月份疫情期間,當時國內的生產比較疲軟,很多產品在相對國際上有優勢,我們就把冷軋鍍鋅板出口到國外去。等到3月中下旬中國疫情控制住了,中國經濟恢復了,國內需求馬上起來了,但是國外的經濟形勢不行,很多原材料有富裕的時候,我們的物產國際就把國外的鋼坯、原材料進口到中國來。

    一進一出,不僅把國際國內兩個市場做活了,也讓資源得到了有效利用,也使我們取得了比較好的經濟效益。對物產來說走出去必然的,堅定不移的走下去,越走越好。在過去一年,113億美元占了我們銷售收入的18%,我相信這個份額不會下降,而且會穩步提升。

    《財富》(中文版):疫情期間很多(經營)都停滯了,你剛剛講到,(公司)嗅覺非常靈敏,怎樣才能很快判斷出哪個市場什么地方出現了緊缺?

    楊正宏:首先,因為我們一直在做,剛才舉的是鋼材的例子,我們的專業人員對國際國內非常熟悉,疫情出現了特殊情況,能對國內的產品和國際原材料價格,隨時掌握信息。我們及時跟進步伐,這是基于我們在國際各個代表處的信息,和國內原材料信息的溝通。

    第二,抓住國際國內雙循環的政策,像我們物產云商進口了國外的高端消費品,像美妝、個護、日用食品、母嬰用品,都是國外進來的,也是滿足國內的需求。

    《財富》(中文版):我想再問一下鄭董事長,你是根植溫州做電器的,中國企業里面能夠以人民冠名的企業很少見,你的公司是人民控股,做人民電器,在溫州這一帶是電器元老級的企業,在國際化中是想守住中國市場還是走國際化路線?

    鄭元豹:我們對共同富裕認識,第一,平均分配,老年人分配就是保險分配。第二,金錢分配,第三,慈善分配(即大家愛心捐贈),這三個都是靜態的。

    動態的(方面),科技革命是第一生產力,只有科技革命才可以共同富裕起來。首先大型企業、中型企業、小型企業共同成長,給就業,給納稅,各個村里面都是共同的發展起來;第二,“一帶一路”如何走出去,中國的大門已經打開了,所以我們“一帶一路”走出去,中國14億人民,這條路是新興的道路;第三是共同富裕,大眾創新,萬眾創業年輕的人加強自己的活力,讓活力變成動力,所以說天下都是年輕的人。第四,共同富裕就是法律規范問題,所以各個產業都要有一種法律規范的共同富裕的主題。

    人民一起發展再發展,就業再就業,納稅再納稅,人民一起為人民服務的宗旨才是共同富裕的道路。

    《財富》(中文版):既然是雄鷹企業對話500強,問一下GE的向先生,GE在各個國家有非常深的根基,跟我們講一講跨國戰略對于GE這樣的百年企業,在歷史上起到了什么樣的作用?(如何)確保GE在500強企業中可以把根扎深?

    向偉明:非常同意各位(的觀點),想變成一個國際化的公司,一定要走出去,因為作為雄鷹企業,如果只是在國內本地飛翔,還算不上雄鷹,只有在國際舞臺上有競爭力的企業才算雄鷹。

    另外,就中國目前的市場來看,三大趨勢是不可逆的,比如說經濟全球化,包括國際化分工以及國家的對外開放。從這一點來說,就算你(只)想做中國的市場,但是隨著國家對外開放,你的競爭力也會越來越弱,(因為)因為其他國際企業一定會進入中國市場。

    作為500強企業,GE的業務遍布全球,我借此機會分享一下GE在全球化、國際化方面的經驗。

    首先,在當前這種政治地域比較復雜的情況下,談到國際化,一定要了解國際化的風險以及規避方式。當你進入一個新的市場,一個新的國家,你要對這個國家的地緣政治、政府職能、營商環境,還有政策法規進行一個詳細的分析,了解它的風險所在,以及是否值得去進入,最后就是有什么樣的規避方案。

    第二,如果真想在國際市場成功,一定要有本地化,包括研發、生產制造以及人才的本地化,只有更加了解本地需求,為當地市場設計的產品才有可能成功。

    第三,要有當地的戰略合作伙伴,因為當地伙伴對當地市場和當地需求有很清晰的了解,只有你跟他建立起合作伙伴關系,才有可能成功,以及取得成功的機會。

    所以如果作為一個中資企業,當你國際化走出去的時候,遵循這幾點,不能保證你一定很成功,但是我相信你一定是在國際市場上具有強競爭力的企業。

    《財富》(中文版):世界500強榜單上有很多基業常青的企業,不僅體量大,而且能抗擊危機,穿越市場周期的能力很強?!敦敻弧吩陉P注中國企業發展壯大的同時,也關注由大變強的過程,我想問問各位你們認為(這一過程中)最重要的是什么?

    楊正宏:對于基業常青,物產中大有自己的理解,最關鍵的還是創新。2011年物產中大第一次進入世界500強,當時排名是483位。十年來,每年都在進步,最新的排名是170名,每年都有穩步的增長。這十多年來市場波動很大,全國有很多物資(企業)都已經退出江湖了,有破產、轉產,還有被收購的,但是我們物產可以生存到今天,而且越過越好,我們總結就是三個方面的創新:第一,模式創新。第二,技術創新,第三是管理創新。

    模式創新方面,董事長2015年就提出了流通4.0,緊緊圍繞“五化融合”,平臺化、集成化、金融化、國際化、數字化,在“五化融合”的基礎上,完成了從傳統物資行業的傳統貿易商,轉化為中國供應鏈集成服務引領者的華麗轉身。

    技術創新方面,這些年我們從流通產業化到一體兩翼,發展實業。物產中大和西安交大聯合的研究院,我們自己研究的陶瓷化硅橡膠防火電線,通過權威機構進行檢驗的時候,在900度至950度的高溫下,可以持續燃燒180分鐘還能保證供電,而行業的標準是750度能夠持續燃燒90分鐘就達標了。還有我們發明的光電復合采煤機用的電纜做到了進口替代,不僅技術領先,也是國際領先的,成本只有國際電纜的1/3。

    管理創新方面,物產集團從2000年就開始了混合所有制改制,從混改1.0到今天的混改4.0版本,持續不斷地改革創新在體制機制上有了很好的創新,把所有員工干事創業的激情激發出來。

    回過頭來看過去的五年,我們營收從2000億增長到4000億,翻了一倍,利潤也增長了1.4倍。前陣子有領導到物產中大來調研,對我們的評價用了“三個者”。第一,全國物資系統的幸存者;第二是轉型創新的改革者;第三是中國大宗商品供應鏈集成服務領域的佼佼者。省領導對我們的評價很高,我們會更加努力,爭取把這三個方面做得更好。我的總結就是唯有創新才可能活下去,活得更好,乃至做到基業常青。

    《財富》(中文版):請問劉啟宏先生,你是第二次創辦一家民營的航空公司,之前曾經有過一次短暫的創業,幾年之后卷土重來,全世界的航空公司,每個國家沉淀下來就那么幾家。做航空的初心不改,你對航空業是有一定的執著,什么才能讓你做成一家幾十年后提到中國航空業時,還能提到的公司,而不是曇花一現。能否談談做基業常青的航空公司需要什么樣的努力?

    劉啟宏:接著楊總說的話,還是變革。因為現在所有的行業都迎來了一個變革,特別是疫情來了以后,全球的商業模式和生活習慣等等都發生了變化,特別是“互聯網+”,我們現在叫數字賦能。

    對長龍航空來說,主要圍繞兩方面:一是智慧賦能,效率變革。通過數字航空的建設,我們是向總的用戶,我們的發動機百分之百都是GE和CMF發動機。在航空數字創新方面,雙方共同打造數字創新中心等等,通過數字創新,(實現)飛機全生命周期的管理,包括(提升)客戶用戶體驗、場景方面的體驗等等。

    我們在民航局的“五力”考核中,各個成績都是走在了行業的前面。首先是賦能,通過“五力”的考核,牽頭成立了一個航空大佬產業創新聯盟,聯合中商飛、民航幾所院校和科研機構等,共同在做行業的數字創新。

    二是產業升級。我們要在模式上創新,長龍航空已經達到了60家,按照航空公司的體量來說,已經進入了中大型航空企業。通過新技術、數字賦能等等的運用,我們在打造全產業鏈。數字賦能以后,我們在飛機維修和航空服務方面、航空制造方面(有推進)。航空公司怎么會制造呢?剛才說到的清潔能源也好,包括碳中和也好,其實很多零配件可以再制造,再維修。在這方面我們也是聯合全球(進行)合作和發展,所以我們通過這兩個方面,全面提升長龍航空下一步的發展道路。

    《財富》(中文版):請GE的向先生講一講,GE怎么做到基業常青的,穿越100多年的時間周期,從電燈泡做到現在的飛機發動機,是怎么做到的?

    向偉明:創新變革是保持一家企業常青以及可持續發展的奠基石,變革和創新是GE的DNA,是我們的基因。

    在過去130多年里面,愛迪生發明了燈泡,在1876年,我們進入照明行業。1882年,同樣是愛迪生,在紐約建立一個中央電站,我們進入發電行業。1919年我們開發了增壓器,使得飛機(能)在一萬米的高空飛翔,我們進入航空領域。同樣在1896年,發明了X光機,用于檢測異物和骨骼,(由此)進入醫療行業。在過去這么多年,我們在這四個行業不斷創新,不斷變革,至今為止,在這幾個領域里在全球保持領先地位。

    另外在變革方面,在杰克·韋爾奇的時代,我們是一個多元化的企業;在Jeff Immelt的時代,我們是數字化的公司;到現在Larry Culp,我們變為回歸工業實體。GE是不斷創新,不斷變革的公司,我們才能保持常青不老。(財富中文網)

    編輯:徐曉彤

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