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    疫情期間,商業環境可能出現三種場景

    疫情期間,商業環境可能出現三種場景

    Peter Schwartz 2021年10月31日
    新冠疫情引發的力量將在未來幾年內繼續發揮作用。盡管我們無法預測最終浮現的是哪種場景,但維持現狀肯定不是一個選項。

    圖片來源:GETTY IMAGES

    在世界各地,新冠肺炎的確診和死亡病例正在急劇下降,但這場疫情的“后遺癥”還遠未結束。我們接種的疫苗能否戰勝變異毒株,仍然是個懸而未決的問題。新冠疫情造成的地緣政治后果尚不清楚。經濟上的漣漪效應還不得而知。顯而易見的是,我們正在進入一個獨特的歷史時期,即新冠病毒塑造的“大流行病時代”。就像戰爭和經濟危機等其他決定性事件一樣,它將在市場上創造新的領導者和落后者。

    在這個充滿不確定性的時代,我的團隊攜手埃森哲研究公司(Accenture Research),共同確定了大流行病時代商業環境的三種可能場景。對于那些希望在未來幾年內成為贏家的組織來說,每個場景都提出了不同的戰略選擇。

    籌謀“提振”

    我們認為,大多數企業都應該做好為“提振”場景投資的準備。在過去的18個月,我們已經學會了如何在危機下生存,更有一些企業表現得非常出色。在“提振場景”中,拜政府的果斷行動所賜,經濟將持續向好。各國將更加有效地遏制疫情,疫苗接種和感染帶來的免疫力將迅速增強。我們或許再也不會應對比“德爾塔”更麻煩的變異毒株。地緣政治關系持續企穩,并朝著更高水平的合作邁進。

    在這種場景下,最成功的公司將是那些建立起財務彈性和組織靈活性,并注重可持續發展和公平增長的公司。我們認為,企業應該押注于這一結果,同時為應對短期通脹壓力做好準備,并采取措施降低風險。

    識別“震蕩”區

    盡管“提振”場景出現的幾率很高,但三個障礙有可能成為“攔路虎”:一種更兇險,讓疫苗束手無措的新冠病毒變種;失控的通貨膨脹;或者地緣政治緊張局勢加劇。這些因素的任何一個,或其中兩者的結合,都可能削弱人們對政府的信心,并催生一種極具挑戰性的經濟環境。美國的通脹率已經創下13年高點,9月的消費者物價指數(CPI)較上年同期攀升5.4%。漫長的通脹期可能導致利率上升和經濟衰退。

    在“震蕩”場景下,隨著經濟駛入一段動蕩期,創造性破壞浪潮將應運而生——就類似于20世紀80年代早期的情景。脆弱的公司將岌岌可危,而那些能夠承擔巨大風險,并銳意創新的公司將脫穎而出。最終,或許是因為世人更加容忍感染新冠病毒的風險,全球經濟將迎來復蘇。

    警惕“斷層線”

    第三種可能浮現的未來是“斷層線”。在這種場景下,一種更危險的新冠變異毒株促使各國自行設防,鞏固邊界,由此擾亂了貨物和數據的流動。隨著各國走向封閉,曠日持久的新冠疫情讓世人備感沮喪,地緣政治再現緊張局勢,全球經濟可能分裂成多個集團。各國內部的政治僵局也可能持續惡化。

    如果出現這種情況,企業就需要盡快適應一種區域自治模式,將投資重點放在提升規模,確保能源和電力的順暢供應方面,同時實施審慎支出政策。

    “不后悔”策略

    盡管這些場景預示著迥然不同的未來,但某些商業戰略在所有場景下都有望取得成功。

    首先,所有企業都應該把減少疫情傳播、保持員工和客戶的健康作為頭等大事,都要為終結這場大流行病貢獻一份力。

    其次,企業應推動注重綠色實踐的增長戰略,并傾情擁抱包容、公平和多樣性。專注于可持續發展,不僅是贏得消費者信任、員工忠誠度和奉獻精神的關鍵,也是在所有這三種場景下謀求生存的必要舉措。

    企業也可以滿懷信心地投資數字化轉型和創新。這場大流行病提升了客戶和員工的期望:客戶希望通過各種渠道進行個性化的數字參與,而員工則希望在任何地方都能夠靈活工作。

    同時,利用數據洞察力來了解客戶和員工行為的變化,預測供應鏈中斷,并確定市場機會,將是企業挺過大流行病時代的關鍵一環。所有企業都應該抓住這個機會,著力增強自身的數字能力。

    最后,企業應該謀求靈活性。組織亟需重組運營架構,轉變為一系列更加靈活的模塊化團隊,還要不斷培訓員工的數字技能,并修訂激勵機制,以鼓勵員工承擔風險。財務彈性將是押注于景氣回暖,安然度過震蕩期,并迅速轉向的關鍵所在。

    擁抱持續變化

    在大流行病時代,唯一確定的事情就是變化。新冠疫情引發的力量將在未來幾年內繼續發揮作用。盡管我們無法預測最終浮現的是哪種場景,但維持現狀肯定不是一個選項。所有企業現在都要未雨綢繆,為抓住機遇,克服有可能出現的障礙做好萬全準備。無論政經風云如何變幻,注重安全、可持續發展、靈活性和創新,都是值得信賴的制勝之道。(財富中文網)

    本文作者彼得·施瓦茨是賽富時公司(Salesforce)負責戰略規劃的高級副總裁。

    譯者:任文科

    在世界各地,新冠肺炎的確診和死亡病例正在急劇下降,但這場疫情的“后遺癥”還遠未結束。我們接種的疫苗能否戰勝變異毒株,仍然是個懸而未決的問題。新冠疫情造成的地緣政治后果尚不清楚。經濟上的漣漪效應還不得而知。顯而易見的是,我們正在進入一個獨特的歷史時期,即新冠病毒塑造的“大流行病時代”。就像戰爭和經濟危機等其他決定性事件一樣,它將在市場上創造新的領導者和落后者。

    在這個充滿不確定性的時代,我的團隊攜手埃森哲研究公司(Accenture Research),共同確定了大流行病時代商業環境的三種可能場景。對于那些希望在未來幾年內成為贏家的組織來說,每個場景都提出了不同的戰略選擇。

    籌謀“提振”

    我們認為,大多數企業都應該做好為“提振”場景投資的準備。在過去的18個月,我們已經學會了如何在危機下生存,更有一些企業表現得非常出色。在“提振場景”中,拜政府的果斷行動所賜,經濟將持續向好。各國將更加有效地遏制疫情,疫苗接種和感染帶來的免疫力將迅速增強。我們或許再也不會應對比“德爾塔”更麻煩的變異毒株。地緣政治關系持續企穩,并朝著更高水平的合作邁進。

    在這種場景下,最成功的公司將是那些建立起財務彈性和組織靈活性,并注重可持續發展和公平增長的公司。我們認為,企業應該押注于這一結果,同時為應對短期通脹壓力做好準備,并采取措施降低風險。

    識別“震蕩”區

    盡管“提振”場景出現的幾率很高,但三個障礙有可能成為“攔路虎”:一種更兇險,讓疫苗束手無措的新冠病毒變種;失控的通貨膨脹;或者地緣政治緊張局勢加劇。這些因素的任何一個,或其中兩者的結合,都可能削弱人們對政府的信心,并催生一種極具挑戰性的經濟環境。美國的通脹率已經創下13年高點,9月的消費者物價指數(CPI)較上年同期攀升5.4%。漫長的通脹期可能導致利率上升和經濟衰退。

    在“震蕩”場景下,隨著經濟駛入一段動蕩期,創造性破壞浪潮將應運而生——就類似于20世紀80年代早期的情景。脆弱的公司將岌岌可危,而那些能夠承擔巨大風險,并銳意創新的公司將脫穎而出。最終,或許是因為世人更加容忍感染新冠病毒的風險,全球經濟將迎來復蘇。

    警惕“斷層線”

    第三種可能浮現的未來是“斷層線”。在這種場景下,一種更危險的新冠變異毒株促使各國自行設防,鞏固邊界,由此擾亂了貨物和數據的流動。隨著各國走向封閉,曠日持久的新冠疫情讓世人備感沮喪,地緣政治再現緊張局勢,全球經濟可能分裂成多個集團。各國內部的政治僵局也可能持續惡化。

    如果出現這種情況,企業就需要盡快適應一種區域自治模式,將投資重點放在提升規模,確保能源和電力的順暢供應方面,同時實施審慎支出政策。

    “不后悔”策略

    盡管這些場景預示著迥然不同的未來,但某些商業戰略在所有場景下都有望取得成功。

    首先,所有企業都應該把減少疫情傳播、保持員工和客戶的健康作為頭等大事,都要為終結這場大流行病貢獻一份力。

    其次,企業應推動注重綠色實踐的增長戰略,并傾情擁抱包容、公平和多樣性。專注于可持續發展,不僅是贏得消費者信任、員工忠誠度和奉獻精神的關鍵,也是在所有這三種場景下謀求生存的必要舉措。

    企業也可以滿懷信心地投資數字化轉型和創新。這場大流行病提升了客戶和員工的期望:客戶希望通過各種渠道進行個性化的數字參與,而員工則希望在任何地方都能夠靈活工作。

    同時,利用數據洞察力來了解客戶和員工行為的變化,預測供應鏈中斷,并確定市場機會,將是企業挺過大流行病時代的關鍵一環。所有企業都應該抓住這個機會,著力增強自身的數字能力。

    最后,企業應該謀求靈活性。組織亟需重組運營架構,轉變為一系列更加靈活的模塊化團隊,還要不斷培訓員工的數字技能,并修訂激勵機制,以鼓勵員工承擔風險。財務彈性將是押注于景氣回暖,安然度過震蕩期,并迅速轉向的關鍵所在。

    擁抱持續變化

    在大流行病時代,唯一確定的事情就是變化。新冠疫情引發的力量將在未來幾年內繼續發揮作用。盡管我們無法預測最終浮現的是哪種場景,但維持現狀肯定不是一個選項。所有企業現在都要未雨綢繆,為抓住機遇,克服有可能出現的障礙做好萬全準備。無論政經風云如何變幻,注重安全、可持續發展、靈活性和創新,都是值得信賴的制勝之道。(財富中文網)

    本文作者彼得·施瓦茨是賽富時公司(Salesforce)負責戰略規劃的高級副總裁。

    譯者:任文科

    COVID-19 cases and deaths have been plunging around the world, but the pandemic’s after-effects are far from over. The ability of vaccinations to outpace variants is an open question. The geopolitical fallout is uncharted. The economic ripple effects remain unknown. What is clear is that we are entering a distinct historical period: the Pandemic Era, shaped by the impact of COVID. Like other defining events such as wars and economic crises, it will create new leaders and laggards in the marketplace.

    In this time of uncertainty, my team and I, working with our partners at Accenture Research, have identified three possible scenarios for the Pandemic Era business environment. Each presents different strategic options for organizations that want to emerge as winners in the years ahead.

    Plan for the “Uplift”

    We believe most businesses should be preparing to invest for the Uplift scenario. Over the past 18 months, we have learned to survive and in some cases do remarkably well in the midst of a crisis. In the Uplift Scenario, sustained economic growth supported by decisive government action will continue to unfold. Countries will get better at containing outbreaks, and immunity from vaccinations and infections will scale quickly. Delta could well be the most troublesome variant we see. Geopolitical relations could hold steady and move toward higher levels of collaboration.

    In this scenario, the most successful companies will be those that build financial resilience and organizational flexibility, as well as prioritize sustainability and equitable growth. We believe companies should bet on this outcome while preparing for inflationary pressure in the short term and taking steps to mitigate risk.

    Recognize areas for a “Shakeout”

    Although the chances of Uplift are high, three obstacles could get in the way: a more dangerous COVID-19 variant that outpaces vaccines; runaway inflation; or heightened geopolitical tensions. Any of these factors, or a combination, could erode confidence in government and produce a challenging economic environment. Inflation has already hit a 13-year high in the U.S., and September’s consumer-price index climbed 5.4% from a year ago. A prolonged inflationary period could lead to higher interest rates and a recession.

    In the Shakeout scenario, we foresee a period of economic disruption that opens the way for the need and opportunity for a wave of creative destruction: It is a time that resembles the early 1980s. Vulnerable companies will be threatened, while those that can take big risks and innovate will come out on top. Eventually, global recovery will follow, perhaps in a world that is more tolerant of COVID risks.

    Remain attentive to “Fault Lines”

    A third possible future, Fault Lines, is that a more dangerous variant spurs countries to barricade themselves, solidifying borders and disrupting the flow of goods and data. As nations turn inward and frustration with the continuing pandemic grows, geopolitical tensions could arise, and the global economy could divide into multiple blocs. Political gridlock within countries could also intensify.

    If this scenario unfolds, companies would need to adapt to a model of regional autonomy, focusing investments on scale and access to energy and electricity while utilizing a cautious mindset around spending.

    “No Regret” strategies

    While these scenarios spell markedly different futures, certain business strategies are likely to succeed in all cases.

    For one, all companies should make it a priority to help end the pandemic by reducing the spread of COVID-19 and keeping employees and customers healthy.

    Second, companies should promote growth strategies that incorporate green practices and embrace inclusion, equity, and diversity. This focus on sustainability is not only key to earning consumer trust and employee loyalty and commitment, but also an existential imperative in all three scenarios.

    Companies can also feel confident about investing in digital transformation and innovation. The pandemic has heightened expectations among customers, who want personalized digital engagement across channels, and employees, who want the flexibility to work from anywhere.

    Meanwhile, drawing on data insights to understand changes in customer behavior and employee behavior, predict supply chain disruptions, and identify market opportunities will be key to navigating the Pandemic Era. All businesses should take this opportunity to augment their digital capabilities.

    Finally, companies should plan for flexibility. Organizations should restructure themselves into more fluid and modular teams, continually train employees in digital skills, and revise incentives to encourage taking risks. Financial resilience will be key to betting on the upside, surviving volatility and pivoting quickly.

    Planning for continuous change

    The only certainty in the Pandemic Era is change. The pandemic has set in motion forces that will continue to play out for years to come. While we can’t predict which scenario will prevail, maintaining the status quo is not an option. All companies can take steps today that will prepare them to seize opportunities and navigate obstacles that arise. Prioritizing safety, sustainability, agility, and innovation is a winning strategy no matter what happens.

    Peter Schwartz is SVP, strategic planning and chief futures officer for Salesforce.

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